杨臣刚澄清老鼠爱大米赚1.7亿：落到我手上的钱 ，一定不可能是那么多的
继首创人张勇回归后 ，海底捞最牛服务员杨利娟也回来了。4 月 15 日晚 ，特海国际宣布通告 ，46 岁的杨利娟已辞任公司执行董事兼 CEO ，并将重返海底捞 ，统筹推动其多品牌孵化战略 " 红石榴妄想 "。而就在三个月前 ，海底捞首创人张勇刚刚重新出任 CEO。其时业内就传出 ，张勇回归或与 " 红石榴妄想 " 有关。种种迹象批注 ，多品牌已成为海底捞的主要战略之一。今年 3 月尾海底捞最新披露的 2025 年年报中也指出 ，去年海底捞集团正式进入 " 多品牌并行 " 的集团化运营新阶段 ，" 红石榴妄想 " 已由内部孵化转向市场扩张。而两位灵魂人物相继回归的背后 ，是海底捞不得不面临的谋划压力。最新的财报数据显示 ，2025 年海底捞实现营收 432.25 亿元 ，同比仅微增 1.1% ，相较于 2023 年 33.55%、2024 年 3.14% 的增速 ，放缓趋势极为显着；归母净利润为 40.50 亿元 ，同比下滑 14% ，这也是近三年来企业净利润首次泛起下滑。多品牌战略显然被给予寻找第二增添曲线的厚望。阻止去年底 ，海底捞集团已运营 20 个涵盖海鲜大排档、寿司、西式轻食、小暖锅及中式快餐等细分领域的子品牌 ，共计 207 家餐厅。甚至 ，若是从 2012 年收购 U 鼎冒菜算起 ，海底捞的多品牌实验已一连凌驾 14 年 ，累计孵化和收购的副牌凌驾 40 个。但无论从财务孝顺 ，照旧用户心智上来看 ，这些新品牌仍未能形成第二增添曲线。作为中国市值最高的餐饮企业 ，海底捞有一套自己奇异的要领论 ，这些要领论包括极致服务、师徒制、扁平化管理、人性化看待员工等。一度被全行业争相效仿 ，但乐成者寥寥。" 海底捞你学不会 " 也早已逾越书名 ，成为业内一句心照不宣的戏谑� ？膳� ，海底捞自己也没能把这套乐成的要领论 ，复刻到其他新品牌和新品类。现在 ，就连张勇自己似乎也 " 学不会 " 海底捞了。A杨利娟的履历 ，险些就是一部海底捞的 " 活历史 "。1995 年 ，她加入海底捞 ，起点只是一名月薪 160 元的服务员 ，彼时的海底捞也刚刚建设一年� ？孔旁悼细珊秃５桌掏晟频奶嵘低� ，她一步步走上领班、店司理、小区司理、大区司理等位置。直到 2018 年升任首席营运官 ，2022 年 3 月正式成为海底捞 CEO ，迎来职业高光时刻。2021 年 ，她还登上《胡润中国职业司理人榜》 ，身家 125 亿元 ，" 最牛服务员 " 的标签即是谁人时间贴到她身上的。作为张勇的 " 大徒弟 " ，杨利娟是张勇手把手作育出来的 ，是张勇最信任的高管。就连海底捞上市 ，张勇也是带着杨利娟配合敲钟的。在海底捞 30 年 ，险些历次要害战争都有她的身影 ，杨利娟也素有 " 救火队长 " 之称。2021 年 ，海底捞深陷盲目扩张�；� ，她临危受命主导 " 啄木鸟妄想 " ，坚决关闭 300 家低效门店。这一仗不但让捞在 2022 年乐成扭亏为盈 ，更在 2023 年交出了 44.95 亿元净利润的效果单。另一场救火则爆发在 2024 年 ，她被调去认真外洋营业 ，担当特海国际 CEO ，同样在短时间内推动外洋板块实现了扭亏。杨利娟的超强执行力 ，和喜欢 " 瞻仰星空 " ，制订战略的张勇正好形成互补。眼下 ，张勇回归 ，" 红石榴妄想 " 也从内部孵化转向市场扩张 ，这意味着它不再是小规模的试错 ，而是需要集团层面的资源协调、标准建设和品牌管理。他需要一个绝对值得信任的 " 大管家 " 来统筹全局 ，这恰恰是杨利娟最善于的事儿。从一线生长起来的她 ，既能在�；兴醵陶� ，也能推动新营业从 0 到 1 规�；粗�。更主要的是 ，在长达 30 年的并肩作战中 ，张勇和杨利娟之间早已形成信任与默契。另一方面 ，最近海底捞也正身陷舆论风波。一周前 ，海底捞被曝光保存门店强制员工自掏腰包购置礼物讨好主顾的情形 ，随后公司启动天下排查 ，共发明 4 起类似案件 ，涉及金额千余元。海底捞果真致歉 ，将责任直指董事会——太过放权、弱化总部、审核极端 ，导致压力层层转嫁下层。值得注重的是 ，张勇的名字除了泛起在他回归董事长的通告中 ，第二次即是泛起在这份致歉通告上 ，转达中明确：" 公司 CEO 将向四位伙伴直接致歉 "。这场风波的泉源 ，恰恰在于组织管理的失控。要修复这套系统 ，张勇需要的不但是一个执行者 ，更是一个能从一线视角洞察问题 ，并有权威举行整理的人。一边是亟待破局的多品牌战略 ，另一边则是袒露出的组织管理�；�。能同时应对这两大挑战的人 ，似乎非杨利娟莫属。B杨利娟的回归 ，也坐实了海底捞对多品牌的重押。已往一年 ，险些每隔几周 ，都会传出海底捞开出新品牌的新闻� ？救狻⒄Α⒑Ｏ蚀笈诺怠⑻撬獭钡� 2025 年 ，这些新品牌的总营收仅为 15.21 亿元 ，在集团 432 亿的总盘子里占比仅约 3.5%。无论从财务孝顺照旧市场声量来看 ，都难言乐成。为何被全行业奉为圭臬、要领论被写成教科书的海底捞 ，偏偏 " 学不会 " 自己 ？海底捞最能被用户感知的优势是极致服务 ，但这套系统需要高昂的人力本钱、重大的培训与激励制度来支持。海底捞的乐成 ，实质上是将 " 服务 " 这种难以标准化的体验 ，通过强盛的组织管理做到了极致 ，并让消耗者愿意为此付费。放在 " 高客单价、高毛利、强社交 " 的暖锅正餐场景之上 ，本钱轻松笼罩 ，并最终转化为品牌溢价和主顾忠诚。但当这套 " 重资产、重体验 " 的模子试图进入快餐、面馆和小吃等赛道时 ，本钱结构会连忙崩塌。这就是为什么海底捞早年那些 " 十八汆 "" 捞派有面儿 " 之类的快餐副牌会三军淹没。面馆赛道早已是一片红海 ，海底捞为了控制本钱不得不 " 去服务化 " ，而在一片红海中没有自己的差别化优势 ，泯然于众便成了一定。毫无疑问 ，暖锅是中餐里最好做的品类 ，标准化水平高、对厨师依赖低、社交属性强、毛利空间大。但做暖锅乐成的人 ，未必做得好炒菜 ，更未必做得好快餐。在餐饮行业 ，品类决议模式。即便都是 " 用饭 " ，暖锅、快餐、正餐、小吃的运营逻辑、供应链系统、人才模子以致营销打法都天差地别。每个品类都有其奇异的 " 密码 " ，乐成跨品类意味着险些要重修一整套完整的运营系统 ，而非能力的简朴平移。这也是为什么西贝的贾国龙十年实验九个品牌 ，交了十亿学费 ，同样也没能复制乐成下一个 " 西贝 " ，最后不得不认可 " 做快餐我是失败者 "。餐饮这行 ，十店九亏 ，十创九死。一个品牌能跑出来 ，往往是品类窗口期、首创人基因、团队执行力、资源情形 ，甚至运气 ，多重因素叠加的效果。海底捞的崛起 ，恰恰遇上了中国购物中心盈利和消耗升级的浪潮 ，那时间 " 服务好 " 就是最大的差别化 ，主顾愿意为此排队三小时。现在消耗降级 ，年轻人最先嫌太过服务 " 社死 " ，每个细分赛道都挤满了人 ，竞争烈度与昔时不可同日而语。就算把昔时的海底捞原封不动搬到今天 ，也未必能再火一次。C虽然 ，我们并不是说海底捞的副牌都没有潜力。海底捞一众副牌里 ，跑得最快的是 " 焰请烤肉铺子 " ，门店数已突破 80 家。这也是最具有海底捞基因的副牌 ，人均消耗和暖锅差未几 ，在 100-110 元左右 ，同时还免费提供洗头、编小辫、舞蹈演出等服务。但整体而言 ，海底捞副牌涉足品类多达二十余个 ，这种 " 广撒网 " 式的结构 ，导致资源与注重力被疏散。与其周围出击 ，不如更集中地在主业深耕 ，或聚焦少数优势副牌加速实现市场化和规�；�。已往一年 ，海底捞既推出了人均 300 元的 " 臻选店 " ，还收购了主打性价比的 " 抬高高 " 旋转小暖锅 ，构建了一个涵盖高、中、低全价钱带的 " 暖锅帝国 "�；毓橹饕� ，依然能做大做强。麦当劳也曾有过一段 " 多品牌迷失期 " ，旗下曾拥有 Chipotle、Donatos Pizza、Boston Market 等多个品牌。但最终 ，麦当劳出售了其他品牌 ，重新聚焦于 " 汉堡 " 这一焦点主业 ，但这并不延伸其成为全球餐饮巨头。关于餐饮企业而言 ，主业见顶 ，寻找第二曲线并没有错 ，但第二曲线不止多品牌这一条路。海底捞就通太过拆上下游焦点能力打造出颐海国际、特海国际两家上市公司 ，并将蜀海供应链等部分市场化 ，形成稳健的第二增添曲线。而另一个基础的问题是 ，海底捞的主业真的见顶了吗 ？从一二线都会的饱和度看 ，或许是。但从下沉市场和全球规模来看 ，海底捞在暖锅这个 "1" 上 ，尚未触及天花板。海底捞在 2024 年 3 月才正式开放加盟 ，争抢下沉市场。阻止 2025 年底 ，加盟餐厅共 79 家 ，年内新开 21 家 ，尚有 45 家自营餐厅转为加盟。加盟营业收入从 2024 年的 1671 万元增至 2.7 亿元。乍看增添迅速 ，但相较 1304 家自营门店的体量 ，79 家加盟店占比仅 5.7% ，仍处于 " 小步试探 " 阶段。海底捞对加盟的把控堪称严苛。硬性指标上 ，不含贷款的可用资金不低于 1000 万元 ，还要有外地物业资源和企业管理履历� ？偶用艘荒甓� ，超 2 万份申请中仅落地 79 家� Ｕト”澈笙匀皇嵌云放频恼涫� ，但恒久看 ，若适度加速优质加盟拓展 ，既能降低扩张本钱 ，也能为下沉市场提速。事实 ，三线及以下都会已成为海底捞最大基本盘 ，门店 571 家、收入 155.8 亿元 ，占集团 41.6%。出海也是另一条主要的 " 第二曲线 " ，其外洋营业平台特海国际已于 2022 年自力分拆上市。从业绩看 ，特海国际在杨利娟接手后确已扭亏为盈 ，2025 年营收同比增添 19.3% ，谋划利润改善显着。但这更多是源于疫情时代受损门店的修复及运营效率提升 ，而非规模的高速扩张。海底捞的外洋扩张也极为审慎 ，2025 年仅新开 13 家门店 ，阻止 2025 年底全球共 126 家 ，漫衍在 14 个国家。一方面 ，外洋市时势临高昂的人力与合规本钱 ，另一方面 ，外洋也难以复制其在海内的供应链本钱优势和营销效应 ，短期内难以孝顺显著增量。但无论怎样 ，摆在海底捞眼前的路 ，都不止 " 多品牌 " 这一条。