国货彩妆品牌「花知晓」完成B轮融资，珀莱雅脱手
继首创人张勇回归后，海底捞最牛服务员杨利娟也回来了。4 月 15 日晚，特海国际宣布通告，46 岁的杨利娟已辞任公司执行董事兼 CEO，并将重返海底捞，统筹推动其多品牌孵化战略 " 红石榴妄想 "。而就在三个月前，海底捞首创人张勇刚刚重新出任 CEO。其时业内就传出，张勇回归或与 " 红石榴妄想 " 有关。种种迹象批注，多品牌已成为海底捞的主要战略之一。今年 3 月尾海底捞最新披露的 2025 年年报中也指出，去年海底捞集团正式进入 " 多品牌并行 " 的集团化运营新阶段，" 红石榴妄想 " 已由内部孵化转向市场扩张。而两位灵魂人物相继回归的背后，是海底捞不得不面临的谋划压力。最新的财报数据显示，2025 年海底捞实现营收 432.25 亿元，同比仅微增 1.1%，相较于 2023 年 33.55%、2024 年 3.14% 的增速，放缓趋势极为显着；归母净利润为 40.50 亿元，同比下滑 14%，这也是近三年来企业净利润首次泛起下滑。多品牌战略显然被给予寻找第二增添曲线的厚望。阻止去年底，海底捞集团已运营 20 个涵盖海鲜大排档、寿司、西式轻食、小暖锅及中式快餐等细分领域的子品牌，共计 207 家餐厅。甚至，若是从 2012 年收购 U 鼎冒菜算起，海底捞的多品牌实验已一连凌驾 14 年，累计孵化和收购的副牌凌驾 40 个。但无论从财务孝顺，照旧用户心智上来看，这些新品牌仍未能形成第二增添曲线。作为中国市值最高的餐饮企业，海底捞有一套自己奇异的要领论，这些要领论包括极致服务、师徒制、扁平化管理、人性化看待员工等。一度被全行业争相效仿，但乐成者寥寥。" 海底捞你学不会 " 也早已逾越书名，成为业内一句心照不宣的戏谑� ？膳�，海底捞自己也没能把这套乐成的要领论，复刻到其他新品牌和新品类。现在，就连张勇自己似乎也 " 学不会 " 海底捞了。A杨利娟的履历，险些就是一部海底捞的 " 活历史 "。1995 年，她加入海底捞，起点只是一名月薪 160 元的服务员，彼时的海底捞也刚刚建设一年� ？孔旁悼细珊秃５桌掏晟频奶嵘低�，她一步步走上领班、店司理、小区司理、大区司理等位置。直到 2018 年升任首席营运官，2022 年 3 月正式成为海底捞 CEO，迎来职业高光时刻。2021 年，她还登上《胡润中国职业司理人榜》，身家 125 亿元，" 最牛服务员 " 的标签即是谁人时间贴到她身上的。作为张勇的 " 大徒弟 "，杨利娟是张勇手把手作育出来的，是张勇最信任的高管。就连海底捞上市，张勇也是带着杨利娟配合敲钟的。在海底捞 30 年，险些历次要害战争都有她的身影，杨利娟也素有 " 救火队长 " 之称。2021 年，海底捞深陷盲目扩张�；�，她临危受命主导 " 啄木鸟妄想 "，坚决关闭 300 家低效门店。这一仗不但让捞在 2022 年乐成扭亏为盈，更在 2023 年交出了 44.95 亿元净利润的效果单。另一场救火则爆发在 2024 年，她被调去认真外洋营业，担当特海国际 CEO，同样在短时间内推动外洋板块实现了扭亏。杨利娟的超强执行力，和喜欢 " 瞻仰星空 "，制订战略的张勇正好形成互补。眼下，张勇回归，" 红石榴妄想 " 也从内部孵化转向市场扩张，这意味着它不再是小规模的试错，而是需要集团层面的资源协调、标准建设和品牌管理。他需要一个绝对值得信任的 " 大管家 " 来统筹全局，这恰恰是杨利娟最善于的事儿。从一线生长起来的她，既能在�；兴醵陶�，也能推动新营业从 0 到 1 规�；粗�。更主要的是，在长达 30 年的并肩作战中，张勇和杨利娟之间早已形成信任与默契。另一方面，最近海底捞也正身陷舆论风波。一周前，海底捞被曝光保存门店强制员工自掏腰包购置礼物讨好主顾的情形，随后公司启动天下排查，共发明 4 起类似案件，涉及金额千余元。海底捞果真致歉，将责任直指董事会——太过放权、弱化总部、审核极端，导致压力层层转嫁下层。值得注重的是，张勇的名字除了泛起在他回归董事长的通告中，第二次即是泛起在这份致歉通告上，转达中明确：" 公司 CEO 将向四位伙伴直接致歉 "。这场风波的泉源，恰恰在于组织管理的失控。要修复这套系统，张勇需要的不但是一个执行者，更是一个能从一线视角洞察问题，并有权威举行整理的人。一边是亟待破局的多品牌战略，另一边则是袒露出的组织管理�；�。能同时应对这两大挑战的人，似乎非杨利娟莫属。B杨利娟的回归，也坐实了海底捞对多品牌的重押。已往一年，险些每隔几周，都会传出海底捞开出新品牌的新闻� ？救狻⒄Α⒑Ｏ蚀笈诺怠⑻撬獭钡� 2025 年，这些新品牌的总营收仅为 15.21 亿元，在集团 432 亿的总盘子里占比仅约 3.5%。无论从财务孝顺照旧市场声量来看，都难言乐成。为何被全行业奉为圭臬、要领论被写成教科书的海底捞，偏偏 " 学不会 " 自己 ？海底捞最能被用户感知的优势是极致服务，但这套系统需要高昂的人力本钱、重大的培训与激励制度来支持。海底捞的乐成，实质上是将 " 服务 " 这种难以标准化的体验，通过强盛的组织管理做到了极致，并让消耗者愿意为此付费。放在 " 高客单价、高毛利、强社交 " 的暖锅正餐场景之上，本钱轻松笼罩，并最终转化为品牌溢价和主顾忠诚。但当这套 " 重资产、重体验 " 的模子试图进入快餐、面馆和小吃等赛道时，本钱结构会连忙崩塌。这就是为什么海底捞早年那些 " 十八汆 "" 捞派有面儿 " 之类的快餐副牌会三军淹没。面馆赛道早已是一片红海，海底捞为了控制本钱不得不 " 去服务化 "，而在一片红海中没有自己的差别化优势，泯然于众便成了一定。毫无疑问，暖锅是中餐里最好做的品类，标准化水平高、对厨师依赖低、社交属性强、毛利空间大。但做暖锅乐成的人，未必做得好炒菜，更未必做得好快餐。在餐饮行业，品类决议模式。即便都是 " 用饭 "，暖锅、快餐、正餐、小吃的运营逻辑、供应链系统、人才模子以致营销打法都天差地别。每个品类都有其奇异的 " 密码 "，乐成跨品类意味着险些要重修一整套完整的运营系统，而非能力的简朴平移。这也是为什么西贝的贾国龙十年实验九个品牌，交了十亿学费，同样也没能复制乐成下一个 " 西贝 "，最后不得不认可 " 做快餐我是失败者 "。餐饮这行，十店九亏，十创九死。一个品牌能跑出来，往往是品类窗口期、首创人基因、团队执行力、资源情形，甚至运气，多重因素叠加的效果。海底捞的崛起，恰恰遇上了中国购物中心盈利和消耗升级的浪潮，那时间 " 服务好 " 就是最大的差别化，主顾愿意为此排队三小时。现在消耗降级，年轻人最先嫌太过服务 " 社死 "，每个细分赛道都挤满了人，竞争烈度与昔时不可同日而语。就算把昔时的海底捞原封不动搬到今天，也未必能再火一次。C虽然，我们并不是说海底捞的副牌都没有潜力。海底捞一众副牌里，跑得最快的是 " 焰请烤肉铺子 "，门店数已突破 80 家。这也是最具有海底捞基因的副牌，人均消耗和暖锅差未几，在 100-110 元左右，同时还免费提供洗头、编小辫、舞蹈演出等服务。但整体而言，海底捞副牌涉足品类多达二十余个，这种 " 广撒网 " 式的结构，导致资源与注重力被疏散。与其周围出击，不如更集中地在主业深耕，或聚焦少数优势副牌加速实现市场化和规�；�。已往一年，海底捞既推出了人均 300 元的 " 臻选店 "，还收购了主打性价比的 " 抬高高 " 旋转小暖锅，构建了一个涵盖高、中、低全价钱带的 " 暖锅帝国 "�；毓橹饕�，依然能做大做强。麦当劳也曾有过一段 " 多品牌迷失期 "，旗下曾拥有 Chipotle、Donatos Pizza、Boston Market 等多个品牌。但最终，麦当劳出售了其他品牌，重新聚焦于 " 汉堡 " 这一焦点主业，但这并不延伸其成为全球餐饮巨头。关于餐饮企业而言，主业见顶，寻找第二曲线并没有错，但第二曲线不止多品牌这一条路。海底捞就通太过拆上下游焦点能力打造出颐海国际、特海国际两家上市公司，并将蜀海供应链等部分市场化，形成稳健的第二增添曲线。而另一个基础的问题是，海底捞的主业真的见顶了吗 ？从一二线都会的饱和度看，或许是。但从下沉市场和全球规模来看，海底捞在暖锅这个 "1" 上，尚未触及天花板。海底捞在 2024 年 3 月才正式开放加盟，争抢下沉市场。阻止 2025 年底，加盟餐厅共 79 家，年内新开 21 家，尚有 45 家自营餐厅转为加盟。加盟营业收入从 2024 年的 1671 万元增至 2.7 亿元。乍看增添迅速，但相较 1304 家自营门店的体量，79 家加盟店占比仅 5.7%，仍处于 " 小步试探 " 阶段。海底捞对加盟的把控堪称严苛。硬性指标上，不含贷款的可用资金不低于 1000 万元，还要有外地物业资源和企业管理履历� ？偶用艘荒甓�，超 2 万份申请中仅落地 79 家� Ｕト”澈笙匀皇嵌云放频恼涫�，但恒久看，若适度加速优质加盟拓展，既能降低扩张本钱，也能为下沉市场提速。事实，三线及以下都会已成为海底捞最大基本盘，门店 571 家、收入 155.8 亿元，占集团 41.6%。出海也是另一条主要的 " 第二曲线 "，其外洋营业平台特海国际已于 2022 年自力分拆上市。从业绩看，特海国际在杨利娟接手后确已扭亏为盈，2025 年营收同比增添 19.3%，谋划利润改善显着。但这更多是源于疫情时代受损门店的修复及运营效率提升，而非规模的高速扩张。海底捞的外洋扩张也极为审慎，2025 年仅新开 13 家门店，阻止 2025 年底全球共 126 家，漫衍在 14 个国家。一方面，外洋市时势临高昂的人力与合规本钱，另一方面，外洋也难以复制其在海内的供应链本钱优势和营销效应，短期内难以孝顺显著增量。但无论怎样，摆在海底捞眼前的路，都不止 " 多品牌 " 这一条。